Los grandes modelos mentales

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Shane Parrish era un experto en seguridad cibernética en la principal agencia de inteligencia de Canadá cuando el mundo cambió repentinamente el 11 de septiembre de 2001. “Fue empujado a una serie de promociones para las que no había recibido orientación, que venían con responsabilidades que no tenía idea de cómo navegar . “

Mientras estudiaba un programa de MBA y buscaba mentores, descubrió a Charle Munger, el socio comercial multimillonario de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. “Munger tiene una forma de pensar a través de los problemas utilizando lo que él llama un amplio entramado de modelos mentales, (…) fragmentos de conocimiento de diferentes disciplinas que pueden simplificarse y aplicarse para comprender mejor el mundo”. Comenzó a documentar su aprendizaje en su blog, Farnam Street .

The Great Mental Models Volumen 1: Conceptos generales de pensamiento es el primero de una serie de libros de Parrish sobre ideas eternas y amplias “para permitir que otros aborden los problemas con claridad y confianza, para que su viaje por la vida sea más exitoso y gratificante”. Este volumen describe 9 modelos mentales sobre el pensamiento general que “mejorarán la forma en que aborda los problemas, considera las oportunidades y toma decisiones difíciles”.

1. El mapa no es el territorio

Los mapas son representaciones limitadas pero útiles que reducen la complejidad a la simplicidad. El objetivo de un mapa no es la simplificación sino la comprensión. Sin embargo, no olvide que los mapas no pueden ser todo para todos. Los buenos mapas son creados y actualizados por exploradores del territorio, que reflejan sus valores, estándares y limitaciones en el mapa. Los mapas no pueden ser todo para todos.

Por ejemplo, las curvas de oferta y demanda pueden ser útiles para una comprensión general de la flexibilidad de precios y el comportamiento del cliente. Pero ciertamente es una simplificación de cómo se comportan los clientes.

2. Círculo de competencia

Un círculo de competencia es el área temática que coincide con las habilidades o experiencia de una persona. El verdadero conocimiento de un territorio complejo no puede ser falsificado. Dentro de nuestro círculo de competencia, sabemos exactamente lo que no sabemos. Sabemos lo que es conocible e incognoscible.

No dé por hecho su círculo de competencia ni opere como si fuera estático. La curiosidad y el deseo de aprender, ya sea de uno mismo (lento) o de otros (más productivo) son esenciales. Realice un seguimiento de su registro y realice un seguimiento honesto para que pueda utilizar los comentarios en su beneficio. Acuda a personas de su confianza para pedirles su opinión. Tenemos demasiados sesgos para confiar solo en nuestras propias observaciones.

Lo más importante de todo es conocer los límites de su círculo de competencia, para que no opere fuera de él sin darse cuenta. Cuando opere conscientemente fuera de su círculo de competencia, aprenda al menos los conceptos básicos del nuevo reino sin caer en una confianza injustificada.

3. Pensamiento de los primeros principios

El pensamiento de los Primeros Principios aclara problemas complicados al separar las ideas subyacentes, los hechos y los elementos no reducibles, de cualquier suposición basada en ellos. Lo que queda son lo esencial. “Cuando realmente entiendes los principios en el trabajo, puedes decidir si los métodos existentes tienen sentido. A menudo no lo hacen.

Los métodos para separar lo esencial de lo accidental incluyen el interrogatorio socrático , que “le impide confiar en sus agallas y limita las fuertes respuestas emocionales”:

  1. Aclara tu pensamiento y explica el origen de tus ideas.
  2. Suposiciones de desafío. ¿Por qué creo que esto es cierto? ¿Qué pasa si pienso lo contrario?
  3. Busca evidencia. Cuestiona las fuentes.
  4. Considere perspectivas alternativas. ¿Qué piensan los demás? ¿Cómo sé que estoy en lo correcto?
  5. Examine las consecuencias e implicaciones de estar en lo correcto, pero también de estar equivocado.
  6. Pregunta las preguntas originales.

Otro método es preguntar a los 5 por qué , donde el objetivo es aterrizar en qué o cómo . “Se trata de profundizar sistemáticamente en una declaración o concepto para que pueda separar el conocimiento confiable de la suposición”.

A veces no queremos ajustar lo que ya está allí. Somos escépticos o curiosos, y no estamos interesados ​​en aceptar lo que ya existe como nuestro punto de partida. Entonces, cuando comenzamos con la idea de que las cosas pueden no ser las que tienen que ser, nos ponemos en el estado de ánimo adecuado para identificar los primeros principios. El poder real del pensamiento de los primeros principios se está alejando del cambio aleatorio hacia elecciones que tienen una posibilidad real de éxito.

4. Experimento de pensamiento

Los experimentos de pensamiento son “dispositivos de la imaginación utilizados para investigar la naturaleza de las cosas (…) para comprender la situación lo suficiente como para identificar las decisiones y acciones que tuvieron impacto”. Nos permiten explorar los límites de lo que sabemos y los límites de lo que debe intentar. Los usos de este modelo incluyen imaginar imposibilidades físicas, reimaginar la historia e intuir lo no intuitivo.

Los experimentos de pensamiento nos ayudan a aprender de nuestros errores y evitar los futuros. Nos permiten asumir lo imposible, evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones y volver a examinar la historia para tomar mejores decisiones. Pueden ayudarnos a descubrir lo que realmente queremos y la mejor manera de llegar allí.

Albert Einstein fue un gran usuario del experimento mental. “Uno de sus notables experimentos mentales incluyó un ascensor. Imagina que estuvieras en un ascensor cerrado, con los pies pegados al suelo. En ausencia de cualquier otra información, ¿sería capaz de saber si el elevador estaba en el espacio exterior con una cuerda tirando del elevador hacia arriba a un ritmo acelerado, o sentado en la Tierra, siendo arrastrado por la gravedad? Al ejecutar el experimento mental, Einstein concluyó que no lo harías.

5. Pensamiento de segundo orden

El pensamiento de segundo orden nos enseña dos conceptos importantes. Primero, si estamos interesados ​​en comprender cómo funciona el mundo, debemos incluir los efectos secundarios y posteriores. Además, debemos ser observadores y honestos como podamos sobre la red de conexiones en las que estamos operando.

Las áreas de aplicación incluyen priorizar intereses a largo plazo sobre objetivos inmediatos y construir argumentos efectivos.

“(…) cualquier proceso de pensamiento integral considera los efectos de los efectos lo más seriamente posible. Vas a tener que lidiar con ellos de todos modos. El genio nunca vuelve a la botella. Nunca puedes eliminar las consecuencias para llegar a las condiciones iniciales originales “.

Warren Buffett usó una metáfora muy adecuada una vez para describir cómo el problema de segundo orden es mejor descrito por una multitud en un desfile: una vez que algunas personas deciden ponerse de puntillas, todos tienen que ponerse de puntillas. Nadie puede ver mejor, pero todos están peor.

6. Pensamiento probabilista

“El pensamiento probabilístico está esencialmente tratando de estimar, usando algunas herramientas de matemática y lógica, la probabilidad de que se produzca un resultado específico”.

La aplicación efectiva de este modelo implica una comprensión básica del pensamiento bayesiano (utilizando información previa relevante en la toma de decisiones), probabilidad condicional (teniendo en cuenta las condiciones que preceden al evento que desea comprender) y curvas de cola gruesa. Además, teniendo en cuenta la probabilidad de sus probabilidades —la metaprobabilidad— y las posibles asimetrías (es decir, los proyectos a menudo llegan tarde que antes de tiempo).

Parte de este modelo mental es reconocer la posibilidad de los cisnes negros. Prepararse y beneficiarse de la volatilidad implica buscar situaciones que esperamos que tengan buenas probabilidades de ofrecernos oportunidades (“opcionalidad al alza”), y aprender a fallar adecuadamente mediante el desarrollo de la capacidad de recuperación personal para aprender de los fracasos y comenzar de nuevo. “Siempre que sea posible, intenta crear escenarios donde la aleatoriedad y la incertidumbre sean tus amigos, no tus enemigos”.

7. Inversión

Inversión significa acercarse a una situación desde el extremo opuesto del punto de partida natural. Piensa en lo contrario de lo que quieres. La combinación de la capacidad de pensar hacia adelante y hacia atrás nos permite ver la realidad desde múltiples ángulos.

Para aplicar la inversión, suponga que lo que va a demostrar es verdadero o falso. Luego muestre qué más tendría que ser cierto para que eso suceda. Además, piense profundamente, desde diferentes ángulos, lo que debe evitar para lograr su objetivo. Implica pasar de “cómo solucionamos este problema” a “cómo evitamos que ocurra en primer lugar”.

Otro enfoque de la inversión se llama proceso de Kurt Lewin . Identifique las fuerzas que apoyan el cambio hacia su objetivo, y las que impiden el cambio hacia él. Luego, cree estrategias aumentando las fuerzas de apoyo o reduciendo las que impiden.

8. Navaja de Occam

Este modelo establece que las explicaciones más simples tienen más probabilidades de ser verdaderas que las complicadas. Si bien a veces las cosas no son tan simples, la mayoría de las veces, “en lugar de perder el tiempo tratando de refutar escenarios complejos, puede tomar decisiones con mayor confianza basándolos en la explicación que tiene la menor cantidad de partes móviles”.

“Tome dos explicaciones competitivas, cada una de las cuales parece explicar igualmente un fenómeno dado. Si una de ellas requiere la interacción de tres variables y la otra la interacción de treinta variables, todas las cuales deben haber ocurrido para llegar a la conclusión establecida, ¿cuál de ellas es más probable que tenga un error?

La Navaja de Occam se puede aplicar en el liderazgo. “Cuando Louis Gerstner se hizo cargo de IBM a principios de la década de 1990, durante uno de los peores períodos de lucha en su historia, muchos expertos en negocios pidieron una declaración de su visión. ¿Qué conejo sacaría Gerstner de su sombrero para salvar a Big Blue? (…) Su famosa respuesta fue que lo último que IBM necesita en este momento es una visión. Lo que IBM realmente necesitaba hacer era servir a sus clientes, competir por negocios aquí y ahora, y enfocarse en negocios que ya eran rentables. Necesitaba una ejecución comercial simple y dura ”.

9. La navaja de Hanlon

“No debemos atribuir a la malicia lo que se explica más fácilmente por la estupidez”. Este modelo nos ayuda a evitar la paranoia y la ideología. Nos ayuda a buscar opciones en lugar de perder oportunidades. “Cuando vemos que sucede algo que no nos gusta y que parece incorrecto, asumimos que es intencional. Pero es más probable que sea completamente involuntario “.

Recomendaría este libro a cualquiera que intente mejorar su pensamiento y su proceso de toma de decisiones.


The Great Mental Models (Vol. 1), by Shane Parrish. (2020). Recuperado 24 de abril de 2020, de ZOIAORG website: https://zoia.org/2020/04/15/the-great-mental-models-vol-1-by-shane-parrish/